У любого сервиса конкуренты не внешние, а внутренние. Часть 1

Продолжаем знакомить вас с нашими франчайзи. Сегодня своей историей поделится Владимир Потылицын — человек, который никогда не увлекался автомобилями, но стал владельцем автосервиса. Когда-то он сдавал площадь в аренду под автосервисы. Это не приносило денег, и однажды Владимир сам начал развивать бизнес по ремонту авто.

Владимир Потылицын:

Первый автосервис на 4 бокса мы построили 15 лет назад, в 2001 году. Он «плыл» сам по себе. Мы с бизнес-партнером занимались чем угодно, но не автосервисом. Я тогда вообще не понимал этот бизнес, он был для меня  темным лесом: как там все работает, какой доход, что такое нормочас. Ремонт автомобилей — это последнее, чем мы интересовались. Но у нас была большая территория и ее нужно было освоить.

Пришлось определяться, что делать с нашим придорожным сервисом: морально и физически он уже устарел, дохода практически не было. В 2013 году мы снесли старые боксы и построили большой техцентр на этой же территории. Теперь у нас появилось 5 слесарных подъемников, один сход-развал, два поста диагностики, пост шиномонтажа и балансировки, а также полноценный цех с оборудованием  для кузовного ремонта, плюс куча вспомогательных помещений. Получился сервис полного цикла: от замены масла и колодок до сложного ремонта кузова. Мы решили  сдать его в аренду, но наниматель «сдулся» уже через год, потому что не знал, как правильно управлять автосервисом.

Автосервис “Вилгуд-Балашиха”

Первый опыт в сети

Когда съехал очередной арендатор, мы решили взять сервис в свои руки и попробовать наладить бизнес самостоятельно. Поняли, что развиваться в одиночку будет сложно — надо работать в сети. Проработали год по франшизе «Белого сервиса», но не получили там той поддержки и того продукта, которого ожидали, даже оборот упал с 1,5 млн рублей в месяц до 1 млн.

Снова сдали сервис в аренду, но новый арендатор ушел всего через полгода. Я сказал своему бизнес-партнеру Олегу Мозжухину, что нам нужны современные технологии по управлению автосервисом, иначе ничего не получится.

Автосервис “Вилгуд-Балашиха”, ремонтный цех 

Информационная система

Начали искать новые варианты, перелопатили массу информации, рассматривали разные варианты в этой сфере, от Боша до Фит-сервиса, и в конце концов остановились на компании «Вилгуд». Нам показали, в какой системе работают автосервисы в этой сети. Все действия проходят через единую информационную платформу Wilgood IS, которая упорядочивает деятельность СТО. У «Белого сервиса» тоже была своя информационная система, но ее функционал меньше, чем у Вилгуд.

IT-платформа Wilgood IS жестко контролирует и регламентирует все процессы. Контроль, на мой взгляд, самый важный инструмент управления автосервисом. Этот бизнес очень коррумпированный: сотрудники сговариваются как между собой, так и с клиентами, и отследить это очень сложно. А ноу-хау Вилгуд позволяет контролировать персонал из любой точки мира.

Переход на Вилгуд

С 28 октября 2015 года мы работаем по системе Вилгуд. До этого среднемесячный оборот составлял 1 млн рублей, средний чек — 2,8–3 тысяч рублей, вместе с запчастями. Притом клиентов было достаточно — 350 заездов в месяц.

Сейчас наш оборот составляет 4 млн рублей, а средний чек — 10 тысяч рублей. За год оборот вырос в 4 раза. Наши сотрудники достаточно долго принимали новый подход, привыкали, притирались, но результат не заставил себя ждать: месяц от месяца наши показатели росли. Уже через четыре месяца мы вышли на операционный ноль.

Автосервис “Вилгуд-Балашиха”, зона приемки автомобилей

Вторую часть истории Владимира Потылицина читайте по этой ссылке. В ней он расскажет, как внедрял новую систему контроля и мотивации, как работники реагировали на новые порядки, а также о главных конкурентах автосервисов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

comments powered by HyperComments

Хотите получать обновления в почтовый ящик?