Однажды не в Америке: зачем автосервису IT-инфраструктура

Мы продолжаем публиковать отрывки из книги “Однажды не в Америке”. В этот раз мы расскажем, зачем автосервису вообще нужна IT-инфраструктура.

инфраструктура

Зачем в автосервисе нужна управленческая IT-инфраструктура? Ответ очень простой. Потому что роботы уже давно побеждают людей в шахматы. Так получилось, что одной из главных проблем любого автосервиса является человеческий фактор. Под этим можно понимать что-угодно — от лени до воровства. Шерзоду хотелось сделать инструмент абсолютного контроля над усилиями людей, который бы исключал или как минимум эксплицировал все ошибки, чтобы их нельзя было спрятать и можно было исправлять.       

Чтобы понять, как это работает, возьмем типичную ситуацию. Есть бизнес, он оказывает услуги. В какой-то момент кто-то из принимающих решения узнаёт, что постобзвон — выяснение у клиентов, всё ли было нормально — это модно и прогрессивно. В компании появляется постобзвон. Выясняется, что клиент доволен не всем: тут косяк, тут надули, а здесь вообще сексуально домогались или говорили про политику. Что делать руководителю в такой ситуации? Разруливать, делать так, чтобы клиент вернулся. А если таких клиентов пять, и все претензии надо разруливать? А если их двадцать пять? А если есть еще миллион дел — беспокоят проверки, тупят поставщики, падает метеорит? Совершенно верно! Половина всех недовольств останется без внимания и будет навеки погребена под лавиной рутины, забывчивости и непрофессионализма. Даже если компания вводит постобзвон, важно, насколько эффективно применяются его результаты. Ведь смысл не в том, чтобы показать клиенту, что нам не всё равно и тем самым эмоционально его подогреть. Смысл в том, чтобы совершенствовать саму систему управления и учиться на своих ошибках.          

Шерзоду же хотелось сделать так, чтобы его IT-инфраструктура заставляла человека не откладывать работу с недовольными клиентами в долгий ящик. В итоге он пришел к простому решению: в программе, через которую идут все бизнес-процессы, надо прописать алгоритм, в соответствии с которым работа сервиса блокировалась, если бы количество клиентских претензий достигло, например, пяти. То есть даже если ты директор автосервиса, ты просто не можешь пошевелить мышкой и уйти на другой экран, пока не разделаешься с недовольными клиентами. Жестко, но эффективно. И этот простой кейс наилучшим образом отражает логику системы «Вилгуд» — ты можешь обмануть клиента, можешь обмануть собственника, но не робота. Он собирает всю статистику, знает где ты схалтурил и отправляет уведомления о любых отклонениях собственнику. В таких условиях можно либо работать честно, либо уволиться.         

Шерзоду хотелось невозможного: чтобы персонал проходил на рабочее место по отпечатку пальцев (исключает прогулы), чтобы камеры не просто бездумно снимали всё происходящее, но чтобы считывали номера машин и распознавали те, которые въехали на территорию сервиса без ведома администратора, а значит могут оказаться левым заработком мастеров. Шерзод думал, что нужно сделать рейтинг всех мастеров по разным критериям, чтобы каждый мог в любой момент посмотреть, сколько он уже заработал и за что, а клиент бы видел ремонт своей машины на сайте компании в прямом эфире.

Реализовать все фантазии Турсуновых в области IT-инфраструктуры удалось не сразу, что-то добавлялось со временем. Но уже на первых этапах работы офис «Вилгуда» стал походить на генштаб небольшого государства. Когда колл-центр не успевал поднимать трубки, теперь на весь офис ревела сирена, словно начинается ядерная война. Каждый процесс, прошлый настоящий и будущий можно было посмотреть в программе и понять, как хорошо и быстро он сделан, насколько он соответствует стандартам и средним значениям, которые высчитывали Турсуновы. По сути, каждая из точек была как на ладони.        

Барно и Шерзод стали анализировать свои сервисы сквозь призму программного обеспечения. Они изучали, кто и на что тратит время, и поняли, что та штатная модель, которая была на первом автосервисе, была нежизнеспособна на других. Получалось, что многие сотрудники просто были не задействованы, их ресурсы простаивали. Клиентопоток рос, но рос медленно, и искусственно его стимулировать было проблематично. Тогда Турсуновы вспомнили старую добрую Мытищинскую ярмарку. Когда-то они уже придумали отличную оптимизаторскую штуку — уничтожить должности и оставить только работы. Это отлично сработало в отделе продаж «Евродизайна», когда нужно было очистить ряды от бесконечных наливальщиков кофе. Так почему это не может сработать здесь?

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Хотите получать обновления в почтовый ящик?