Однажды не в Америке: как в Вилгуд начали оптимизировать бизнес-процессы

Мы продолжаем публиковать отрывки из книги “Однажды не в Америке”. В этот раз рассказываем о том, как в Вилгуд начали оптимизировать бизнес-процессы.

бизнес-процессы

Реализовать все фантазии Турсуновых в области IT-инфраструктуры удалось не сразу, что-то добавлялось со временем. Но уже на первых этапах работы офис «Вилгуда» стал походить на генштаб небольшого государства. Когда колл-центр не успевал поднимать трубки, теперь на весь офис ревела сирена, словно начинается ядерная война. Каждый процесс, прошлый настоящий и будущий можно было посмотреть в программе и понять, как хорошо и быстро он сделан, насколько он соответствует стандартам и средним значениям, которые высчитывали Турсуновы. По сути, каждая из точек была как на ладони.        

Барно и Шерзод стали анализировать свои сервисы сквозь призму программного обеспечения. Они изучали, кто и на что тратит время, и поняли, что та штатная модель, которая была на первом автосервисе, была нежизнеспособна на других. Получалось, что многие сотрудники просто были не задействованы, их ресурсы простаивали. Клиентопоток рос, но рос медленно, и искусственно его стимулировать было проблематично. Тогда Турсуновы вспомнили старую добрую Мытищинскую ярмарку. Когда-то они уже придумали отличную оптимизаторскую штуку — уничтожить должности и оставить только работы. Это отлично сработало в отделе продаж «Евродизайна», когда нужно было очистить ряды от бесконечных наливальщиков кофе. Так почему это не может сработать здесь?

Разумеется, в условиях автосервиса уничтожить все должности не получалось, но некоторые не требовали уникальной квалификации, а значит, свободные люди могли подменять тех, кто занят. Наиболее работоспособные оставались, наименее трудоспособные уходили, происходил своего рода естественный отбор. Те, кто выжили, стали получать зарплату выше рынка, и, во многом, на это повлияла мотивационная система оплаты. Дело в том, что Барно и Шерзод точно знали, сколько времени на какой бизнес-процесс уходит. Они разработали статусную систему выполнения этих задач, и если каждый конкретный работник выполнял конкретную задачу в соответствии со стандартом качества и времени, он получал бонусные начисления, если нет — ничего не получал. В последствии Турсуновы ввели правило, что за несоответствие  стандартам баллы снимались, но чтобы их сотрудники спокойно перестроились, наказательная часть была введена значительно позже. Персонал быстро понял, что выполнять нормативы — это чертовски выгодно, зарплата увеличивалась на 10, а то и 20 процентов.       

Три этих кита — мультибрэнд, оптимизация штата плюс реформа логики оплаты труда и доделанная IT-система дали моментальный выхлоп. Вскоре оба новых автосервиса начали расти. Это случилось как-то само собой, ничто не предвещало выхода из депрессии, решения были продиктованы не столько удивительной находчивостью и стратегическим талантом, сколько острой нуждой. Но они сработали.          

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Хотите получать обновления в почтовый ящик?