Как отчеты о загрузке помогают наладить коммуникацию между работниками автосервиса

В этом материале собственник «Вилгуд-Астана» Ахмед Сартаев делится, как цифры помогли ему решить проблему неэффективной коммуникации между сотрудниками.

коммуникация

Чтобы сервис работал эффективно, должны быть не только отлажены все процессы, но и грамотно выстроена коммуникация между сотрудниками. К сожалению, часто случается так, что мастера-консультанты и механики недопонимают друг друга, а убытки несет при этом собственник.

Например, в моем автосервисе один из механиков утверждал, что мастера-консультанты дают ему мало работы, а его коллеге, «любимчику» много. Поскольку эффективно работающего инструмента для отслеживания загрузки у меня не было, я решил сделать все «по старинке» – провести собрание и позволить высказаться всем участникам. К моему удивлению, мастер-консультант не стал отрицать то, что дает механику меньше работы. Однако он аргументировал это тем, что тот был недоволен любым заказом, некачественно проводит диагностики, невнятно доносит важность производства работ по автомобилям и с ним очень сложно работать.

Мне пришлось объяснить, что таких разногласий быть не должно, ведь мы одна команда, и самое главное, клиенты не должны страдать от междоусобиц.

Однако чтобы более тщательно проработать ситуацию, я решил запросить отчет, где на цифрах, была бы видна объективная картина – сколько автомобилей приняли сотрудники, какие из них первичные, какие вторичные, сколько дали рекомендаций по каждому заказ-наряду, сколько рекомендаций удалось продать, сколько было гарантийных возвратов. Мне важно было отследить, какие из рекомендаций механика были действительно проданы клиентам, ведь это – сложный двухступенчатый процесс. Механик должен внятно объяснить необходимость работ мастеру-консультанту, а тот – заказчику.

В полученном отчете было видно, что механика по количеству первичных клиентов не дискриминировали. Он давал много рекомендаций, однако процент их выполнения был не очень высоким. А «любимчик» мастера-консультанта давал меньше рекомендаций, но процент выполнения у него был значительно больше.

Так как я знаю своих сотрудников, я понял, что «любимчик» очень доходчиво объясняет необходимость дополнительных работ. Когда мастер-консультант разговаривает с клиентом, он подзывает этого механика, чтобы тот мог объяснить, почему он рекомендует дополнительный ремонт. Механик же, который жаловался на малое количество работы, не очень любит общаться с клиентом. И мастеру-консультанту он также не особо понятно объясняет необходимость рекомендаций.

Я показал сотрудникам этот отчет и на объяснил, что если ситуация будет продолжаться и недозагруженный механик уйдет, его «выпадение» даст общий убыток в 200 нормо-часов минимум. А 200 нормо-часов – это 1,6 млн выручки (если учитывать коэффициент запчастей, то сумма вдвое больше). Поэтому чтобы этого не произошло и ситуация стабилизировалась, мы договорились, что механик будет четче объяснять мастеру-консультанту необходимость тех или иных работ, а мастер-консультант не будет выделять «любимчиков».

Я собираюсь получать этот отчет еженедельно и так же часто проводить встречи, чтобы понимать, насколько хорошо сотрудники взаимодействуют друг с другом. Если опять начинаются жалобы – смотрим на цифры. Да, сотрудникам нужно время, чтобы понять смысл этого отчета. Но что я могу сказать уже сейчас, именно цифры помогают решать проблемы с коммуникацией.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Хотите получать обновления в почтовый ящик?