Игорь Персин: Нечестный бизнес не бывает успешным

Игорь Персин, управляющий двух станций Вилгуд в Подольске, рассказал, как вырос от кладовщика до руководителя, каково было работать мастером-консультантом в самой первой франшизе Вилгуд и как подбирать специалистов, которые поладят с системой.

«Мы отговаривали его всей командой»

Я оказался в этом бизнесе в 2007 году. Устроился на работу к Андрею Анатольевичу Варнавскому (будущему первому франчайзи Вилгуд) кладовщиком в магазин запчастей. Через полгода начал замещать менеджера отдела запчастей. В 2010 году у Андрея Анатольевича уже был автосервис BOSCHв Троицке, — и я стал там руководителем отдела запчастей.

Параллельно много занимался самообразованием в этой сфере. И когда у нас появилась должность мастера-консультанта, решил попробовать. Было трудно: мне не хватало знаний о ремонте, я был молод, механики надо мной подшучивали. Но я был упорным, мне было интересно — и я начал получать неплохие результаты в продажах услуг и запчастей. Только системы, которая позволяла бы мне адекватно оценивать результаты, еще не было.

Однажды — это было лет пять назад — Андрей Анатольевич рассказал, как познакомился с Барно и Шерзодом и про их новую систему. До этого мы сменили уже две программы учета, и обе нас не устраивали. Тут мы заинтересовались. Но когда он рассказал, что за нее надо заплатить миллион (а тогда это еще и были совсем другие деньги), мы  отнеслись к этому очень скептически. Миллион? За систему учета? Мы его отговаривали всей командой. Но в итоге это все-таки свершилось. И в 2014 году мы начали работать с Вилгуд.

Это были первые опыты франшизы. Нам показали, как работает система и буквально с первого же дня начали присылать под нее клиентов. Мы были в постоянном стрессе: с красными лицами, с мокрыми ладонями. Для сравнения — сейчас у меня на то, чтобы мастер-консультант изучил систему и полностью вошел в работу, уходит неделя минимум, а тогда потребовалось куда больше времени.

Но примерно через месяц я понял, зачем это все нужно. Увидел общую картину: вот наша цель, вот такой у нас средний чек, вот такой оборот, вот такой коэффициент запчастей, вот столько клиентов, вот здесь у нас провал… И это и было то, чего нам не хватало. Уже в первый полный месяц работы оборот вырос на 50%.

Потом мы открыли станцию «Семеновская», где я впервые оказался в роли не только мастера-консультанта, но и руководителя. Там были отличные результаты. А в конце 2015 года мы подобрали два помещения в Подольске и в марте и июне открыли станции, которыми я сейчас и занимаюсь. На первой станции у нас с самого начала средний чек был 7-8 тысяч, мы догнали его до 10 тысяч и примерно таким он и остается. Если раньше мы ждали, что клиент скажет, какие работы нужны, то сейчас стали проводить диагностику автомобиля и давать рекомендации по состоянию и тем видам работ, которые надо сделать.  В результате -оборот на этой станции составляет в районе 2,5-3 миллионов в зависимости от сезона. У второй станции локация похуже, поэтому дела идут с переменным успехом. Но мы добавили там кузовную станцию. Сейчас оборот там 1,2-1,3 для слесарного ремонта и около 800 тысяч – 1 млн — для кузовного.

«Я начал зарабатывать на 15% больше, а мой сменщик — меньше»

Как начинающим франчайзи набирать персонал, который хорошо сработается с системой? Конечно, универсальных советов нет. Но опыт показывает, что лучше дело идет с автомеханиками, которые имеют опыт работы в дилерских и крупных центрах. Больше времени требуется, чтобы включить в систему тех, кто раньше работал в гараже на себя или в маленьких сервисах.

Важно набирая сотрудников хорошо объяснять им как работает система мотивации. И вообще следить за настроением команды, общаться с людьми. Есть тип работников, которые любят делиться недовольством в коллективе, при этом, не предъявляя никаких претензий руководителю. Такие работники могут подрывать командный дух. Но если изначально команда сплоченная, то ребята будут сами пресекать такие склоки.

Кстати, когда мы начинали работать под Вилгуд, мы первое время мы не использовали их систему мотивации мастеров-консультантов. И у меня постепенно складывалось ощущение, что я работаю больше, чем мой сменщик, а получаю столько же. Когда мы перешли на рекомендованную систему мотивации, я сразу начал получать процентов на 15 больше (и заработок продолжал расти!), а мой сменщик — примерно на столько же меньше, потому что он просто работал, а я действительно работал на результат.

«Нужно быть честным в бизнесе»

То, что меня больше всего привлекает в системе Вилгуд идеология честности, открытости, прозрачности. Это честность и по отношению к клиентам, и внутри предприятия. Ничего не приписать и не отнять, если есть проблемы и ошибки, то они видны. Мы знаем, где мы в целом эффективны, а где нет, мы знаем, где клиент остался недоволен. Точно также мы знаем про каждого отдельного сотрудника, насколько он эффективно трудится и есть ли у него проблемы, над которыми надо поработать. Мы знаем, во сколько нам обходится привлечение одного клиента. Раньше, до Вилгуд мы платили за рекламу и не понимали: много ли заплатили или мало, стоило ли оно того.

Собственно, есть две важные вещи, которые я открыл для себя за время работы с системой.  Во-первых, чтобы что-то продать надо продавать, а не ждать, когда спросят. Без предложения покупки не будет. Во-вторых, нужно быть честным в бизнесе. По отношению к сотрудникам, по отношению к клиентам. Нечестный бизнес априори не будет по-настоящему успешным.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Хотите получать обновления в почтовый ящик?